文/華夏基石管理咨詢集團(tuán)首席專家譚長(zhǎng)春

宋志平與任正非，一個(gè)管理國(guó)企40年，一個(gè)創(chuàng)立并管理民企近35年，都為中國(guó)的發(fā)展作出了杰出的貢獻(xiàn)，享有極高贊譽(yù)。他們的企業(yè)管理理念、實(shí)踐方式，備受企業(yè)家們推崇。

此文通過二者的對(duì)比，以體現(xiàn)出他們不同管理風(fēng)格與治理狀態(tài)，也期待更多中國(guó)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)得到梳理與呈現(xiàn)，承載東方商業(yè)文明，走向世界！

個(gè)性特點(diǎn)

任正非

有學(xué)者這樣評(píng)價(jià)任正非：在任正非所處的內(nèi)心世界里，有著比多數(shù)人更深刻的思考。毛式精神、鄧式胸襟、西式制度、愛因斯坦式的科學(xué)真諦，任正非身上都有體現(xiàn)。

任正非也被外界貼上了各種矛盾的人格標(biāo)簽：狼性、獨(dú)裁、霸道、鐵漢、人性大師、智者、唐吉訶德、成吉思汗等等。任正非崇尚灰度，說“我的思想是灰色的”，且多次強(qiáng)調(diào)：“我的性格是善于妥協(xié)、善于投降，不是善于斗爭(zhēng)的人”。但其人格又并不是灰度的，如率真、直爽、簡(jiǎn)單、真實(shí)、誠(chéng)實(shí)等鮮明的非灰度性格……大眾認(rèn)知的偏差又說明，任正非是一位較難以描述的人，但又是一個(gè)真真實(shí)實(shí)的人。

《華為基本法》撰寫者之一、中國(guó)人民大學(xué)吳春波教授曾經(jīng)給任正非這樣一個(gè)評(píng)價(jià)：以本人二十余年的近距離觀察，發(fā)現(xiàn)在其身上容納了各種復(fù)雜甚至矛盾的要素。既脾氣暴躁，又靜水潛流；既鐵骨錚錚，又柔情似水；既嫉惡如仇，又寬容妥協(xié)；既用兵狠，又愛兵切；既霹靂手段，又菩薩心腸；既膽識(shí)過人，又心存敬畏；既固守原則，又豁達(dá)變通；既實(shí)用主義，又理想主義；既浪漫主義，又求真務(wù)實(shí)；既有理工男的做派，又有文藝青年的氣質(zhì)……

宋志平

宋志平說：我心性比較熱情，是個(gè)理想主義者，一直保持著熱愛學(xué)習(xí)和努力做事的習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)贈(zèng)了幅字：“和風(fēng)甘露、潤(rùn)物無聲”，并說這八個(gè)字就是我對(duì)你的印象。

宋志平還說，自己性格相對(duì)溫和，企業(yè)遇上再大的困難，沒跟公司同事們紅過臉，沒罵過人�！拔业男愿窬褪沁@樣，比較溫和，不是咄咄逼人的那種，也沒有所謂的英雄氣概，我可能缺少那種強(qiáng)勢(shì)。但我心里有數(shù)、我是默默堅(jiān)持的那種人。決定做一件事就會(huì)一直堅(jiān)持做下去，沒有特別的緣由，不會(huì)半途而廢，一定要做好�！�

在企業(yè)工作期間，他習(xí)慣出門照鏡子，微笑出門。

直到現(xiàn)在，宋志平都還喜歡自己伏案寫文章。晚上十點(diǎn)開始看書，十二點(diǎn)左右寫作，并已經(jīng)出版專著18本。從這些書中的內(nèi)容來看，由于經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)40多年，書中提煉企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)容特別精準(zhǔn)、簡(jiǎn)練、好用。

二者都愛在一線：

任正非與宋志平都喜歡到企業(yè)一線跟員工交流。據(jù)員工回憶，任正非早年能在一線員工中間，站在箱子上慷慨激昂地說，兩年內(nèi)超過同方！宋志平也是，早年去一個(gè)一個(gè)車間說服員工集資，并定期保持晚上十二點(diǎn)去車間看望大家，讓大家心里踏實(shí)。

治企之初

任正非

任正非說：創(chuàng)立華為是一個(gè)“ 很偶然 ”的機(jī)會(huì)。1987年，華為在深圳初創(chuàng)時(shí)的主要業(yè)務(wù)是替香港一家公司代銷HAX交換機(jī)。華為公司注冊(cè)時(shí)需要資金21000元，因?yàn)榧�資，其他人都退出了，只好自己干。一開始是做代理商，但是銷量上漲后，供應(yīng)商突然不供貨了，逼得華為必須要自己研發(fā)通信產(chǎn)品。

除開被逼創(chuàng)業(yè)，成長(zhǎng)過程也是完全自己摸索。任正非回憶道：“在華為成立之初，我是聽任各地‘游擊隊(duì)長(zhǎng)’們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們……我那時(shí)被稱作甩手掌柜，不是我想甩手，而是我真不知道如何管�！� 華為原董事長(zhǎng)孫亞芳也說過，從1997年到2003年是公司成長(zhǎng)的困難時(shí)期�！叭慰偵眢w也在那段時(shí)間累垮了，高血壓、糖尿病，因癌癥分別在左小腿部和左耳部分別作過兩次手術(shù)�！�

任正非雖被逼創(chuàng)業(yè)以及讓員工“自由發(fā)揮”，但做企業(yè)思路清晰，一開始就定位不做專家，做組織建設(shè)：一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。創(chuàng)建華為時(shí)不是去做專家，而是做組織者。

任正非說，華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機(jī)會(huì)，奮力牽引；進(jìn)入發(fā)展階段，就必須靠規(guī)范的管理。

宋志平

1980年5月大學(xué)畢業(yè)到北京北新建材工作。工作起初是北京新型建筑材料試驗(yàn)廠車間技術(shù)員，后來廠長(zhǎng)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，之后的16年在中國(guó)建材集團(tuán)擔(dān)任總經(jīng)理及董事長(zhǎng)，其中有5年時(shí)間同時(shí)擔(dān)任國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)。

當(dāng)時(shí)的北新公司不僅引進(jìn)了西方的一些先進(jìn)技術(shù)和裝備，還引進(jìn)了西方的管理體系。宋志平從此開始了解西方的企業(yè)管理和市場(chǎng)規(guī)則。用宋志平自己的話說，大學(xué)畢業(yè)入職，讓時(shí)代逼著走市場(chǎng)之路。從技術(shù)員到銷售人員，融入北新的發(fā)展，由于進(jìn)入的早，所以也適應(yīng)得早，為后來企業(yè)崛起打下較好基礎(chǔ)。

宋志平還提到：回想我最初的市場(chǎng)意識(shí)，來自幾個(gè)方面，一是我24歲時(shí)就到歐洲國(guó)家培訓(xùn)，后來也去過美國(guó)、加拿大、日本參觀學(xué)習(xí)，并到中國(guó)香港、新加坡、雅加達(dá)等地參加展覽會(huì)，從海外市場(chǎng)學(xué)習(xí)到先進(jìn)的市場(chǎng)意識(shí)和理念；二是做了十年的銷售工作，在每天從早到晚與客戶溝通中增加了見識(shí)，尤其是在沿海開放城市的經(jīng)歷，較早接受了競(jìng)爭(zhēng)、效率、質(zhì)量、服務(wù)等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念；三是學(xué)習(xí)和讀書，做銷售員時(shí)特別喜歡讀市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方面的書，學(xué)習(xí)通過什么方式可以將產(chǎn)品賣出去。有一次在香港買了幾十本小冊(cè)子，全是關(guān)于怎么做銷售的。

治理過程

任正非

通過思想開放，學(xué)習(xí)各方面的經(jīng)驗(yàn)，完善自己的思想，建設(shè)自己的管理與平臺(tái)。將人、組織、價(jià)值創(chuàng)造到分配、干部培育等當(dāng)作自己重點(diǎn)。

任正非認(rèn)為：先進(jìn)的管理是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。三十多年來，華為不斷改進(jìn)，優(yōu)化自己的管理體系，深入持續(xù)開展管理變革，通過管理整合資金、技術(shù)和人才成就了今天世界級(jí)的管理水平。

華為管理體系有什么借鑒意義？吳春波認(rèn)為：

第一，抓管理。中國(guó)不缺市場(chǎng)、不缺資金、不缺優(yōu)秀的人力資源，中國(guó)不管是國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)還是央企，都缺管理。需要強(qiáng)化管理，管理是提升效率，管理是一種生產(chǎn)力。

第二，流程建設(shè)。流程建設(shè)的目的是什么？從競(jìng)爭(zhēng)性來講，是使整個(gè)組織運(yùn)作快速，就是說讓從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)到實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的時(shí)間變得更短。從企業(yè)宗旨來講，是更快地實(shí)現(xiàn)為客戶服務(wù)。

第三，人力資源。一方面，激勵(lì)人天使的一面；另一方面，約束人魔鬼的一面。華為的這些做法對(duì)中國(guó)企業(yè)具有一定的參考作用。它不過是一個(gè)先行者，走在前面，比中國(guó)其他企業(yè)思考得多一些，走得多一些。

宋志平

通過不斷爭(zhēng)先，敢于突破。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之初，取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。并且在取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)后，在企業(yè)治理中，不斷建立各種信心，推進(jìn)企業(yè)不斷走向成功。

在2018年北新市場(chǎng)營(yíng)銷會(huì)上，宋志平跟1300名銷售人員講：我們是一個(gè)崇尚客戶第一的企業(yè)，客戶的需要就是我們的生命力，就是我們生存的價(jià)值。我總結(jié)出“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”這八個(gè)字，作為北新的價(jià)值觀。

宋志平還說，其實(shí)管理并不復(fù)雜，只要把員工真正關(guān)心的事情弄清楚，他們的熱情就會(huì)被調(diào)動(dòng)起來。再說經(jīng)營(yíng)成本中給予職工的待遇是投入產(chǎn)出比最高的，北新能夠走出困境最主要的原因就是把員工的熱情和積極性調(diào)動(dòng)起來了。員工有勁頭，企業(yè)就能做好。我總講應(yīng)該把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理分開，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人首先是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，然后才是管理者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點(diǎn)內(nèi)容要從管理轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。

宋志平還認(rèn)為：既然定了戰(zhàn)略，就要堅(jiān)持做下去。在對(duì)技術(shù)的理解上，他認(rèn)為賺了錢的技術(shù)才是最好的技術(shù)。

在總結(jié)北新的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，宋志平說：我覺得北新能做好，得益于兩點(diǎn)：

一是早期就面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而且面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)際跨國(guó)公司，使得北新完成了徹底的市場(chǎng)化；

二是上市比較早，投資者給了企業(yè)很大壓力，利潤(rùn)最大化成為北新的主要目標(biāo)。

企業(yè)市場(chǎng)化和利潤(rùn)最大化是國(guó)企改革的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，我們恰好過了這兩道關(guān)。

對(duì)資本、持股等的看法與應(yīng)用

任正非

任正非：資本市場(chǎng)影響企業(yè)決策。

任正非說：“事實(shí)上，（公眾）股東是貪婪的，他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤(rùn)。而擁有這家公司的人則不會(huì)那么貪婪……我們之所以能超越同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，原因之一就是沒有上市�！�

任正非表示，華為雖然沒有上市，但商業(yè)活動(dòng)已足夠透明。

華為公司是全員持股的企業(yè)。

1990年即在公司成立三年后即提出全員持股制度，據(jù)最新數(shù)據(jù)，任正非的持股現(xiàn)在降低到了0.94%。華為目前有近20萬的員工，到2020年年末，其中有近121269人擁有華為的股份。不過華為員工持有的是虛擬股份，只有分紅權(quán)。

宋志平

宋志平：通過資本市場(chǎng)獲得發(fā)展先機(jī)。

宋志平提及“集資救企業(yè)”的故事：那時(shí)，我一個(gè)車間一個(gè)車間的給職工開動(dòng)員會(huì)，有的車間沒有會(huì)議室，就站著，把職工集合起來做動(dòng)員集資。那一年，工廠正是用職工集資的400萬元買了原材料才運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

北新上市的根本動(dòng)力是改革，沒有改革、上市，就沒有今天。

上市之后，一路向前發(fā)展，做出了良好的業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)好市值就高，促進(jìn)企業(yè)再發(fā)展，進(jìn)入了良性循環(huán)。

北新上市，股票從兩塊多錢漲到三十多塊錢。新加坡一個(gè)投資人說，宋總你挺有意思：你先講了個(gè)故事，講完故事，你就上市了，上市以后你就增發(fā)，拿了錢，你再完成你的故事……宋志平回復(fù)道：是的，這就是資本市場(chǎng)的核心。

在北新，職工人人都有原始股，上市時(shí)，從流通股里留出來10%的額度作為職工股，也叫做原始股，發(fā)行價(jià)5.93元，漲到18元時(shí)賣掉。

宋志平跟股民親近，曾經(jīng)還寫了一篇與股民們談心的文章，整整一版發(fā)表在上海證券報(bào)上。

對(duì)人的理解

任正非

任正非有句著名論斷：人才不是華為的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才的管理才是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這一句話包括了華為很多杰出的人力資源制度體系：

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《華為基本法》：人力資本增值優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值、不讓雷鋒吃虧、讓火車頭加滿油等。

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干部部、炸開人才金字塔。

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PBC考核、奮斗者機(jī)制、TUP計(jì)劃、拉車與坐車者。

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5%末位淘汰制、市場(chǎng)部集體辭職、能上能下、少將連長(zhǎng)。

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天才招募計(jì)劃等。

華為的成功是人的成功，成績(jī)來自人才戰(zhàn)略的成功。任正非今日的輝煌，來自一個(gè)突破，那就是對(duì)人性的洞悉。任正非對(duì)華為的管理，已經(jīng)讓不少管理者認(rèn)識(shí)到，對(duì)人性的洞悉程度有多深，管理水平就有多高。

《華為基本法》撰寫組組長(zhǎng)、中國(guó)人民大學(xué)彭劍鋒這樣評(píng)價(jià)華為的人才機(jī)制：

華為的成功是有效的人才機(jī)制的成功。華為通過有效的人才機(jī)制把十幾萬知識(shí)分子管理起來，把他們凝聚在一起，既激發(fā)了他們的活力，同時(shí)又保持組織的有效管控。這是很難的。一方面要調(diào)動(dòng)每個(gè)人內(nèi)在的潛力、創(chuàng)造力和活力。所以華為持續(xù)不斷地激活，折騰干部，折騰人才，讓每個(gè)人不能懈怠，必須持續(xù)奮斗。同時(shí)，華為有嚴(yán)格的組織紀(jì)律，利用嚴(yán)格的組織約束力實(shí)現(xiàn)思想統(tǒng)一。通過龐大有效的組織管控體系，消除組織在成長(zhǎng)過程中的山頭主義、官僚主義、腐敗、惰怠等組織毒瘤。

宋志平

以人為中心，把員工關(guān)心的事弄清楚。在北新公司，宋志平的切入點(diǎn)就是改變?nèi)说乃枷耄�振作人的精神�?/span>

宋志平：我把以人為中心，進(jìn)一步詮釋為：企業(yè)是人、企業(yè)靠人、企業(yè)為人、企業(yè)愛人。就是說企業(yè)是人格化的，企業(yè)發(fā)展要靠發(fā)揮人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，企業(yè)要全心全意為人民服務(wù)，對(duì)員工、對(duì)社會(huì)要有仁愛之心。追蹤溯源，這些想法正是源于北新時(shí)期點(diǎn)燃了員工心火的那些經(jīng)歷與反思。并且：我覺得國(guó)有企業(yè)需要人性化管理，一方面要以人為中心，提高大家的積極性，另一方面，要嚴(yán)格管理，做到賞罰分明。

做企業(yè)是個(gè)硬功夫，是個(gè)苦差事，所以在選人時(shí)穩(wěn)寧要笨人，不要聰明人。

宋志平甚至在人才與管理方面總結(jié)成了一句話：只要激發(fā)了員工的積極性，就是好的管理。

對(duì)文化的理解

任正非

文化與價(jià)值觀建設(shè)是核心。

任正非：思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)。沒有華為企業(yè)文化、不能認(rèn)同我們價(jià)值評(píng)價(jià)體系的員工，就不可能在華為工作。

華為公司人力資源的管理理念，都是圍繞著企業(yè)文化展開的。價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三大核心中，體現(xiàn)的都是華為以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、堅(jiān)持長(zhǎng)期艱苦奮斗的核心價(jià)值觀。

宋志平

建設(shè)家文化、人和文化。

宋志平：2013年五四青年節(jié)，我跟北新的年輕人座談，我問大家，北新的文化是什么？大家告訴我，是以廠為家，是人和，我聽了很欣慰，我說什么叫文化，文化就是企業(yè)的集體記憶，年輕一代要把文化傳承下去，走我們過去走過的路。

對(duì)外來經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)用

任正非

華為在推行一系列引進(jìn)的管理體系和管理規(guī)則時(shí)，采取的是“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針。

任正非《赴美考察記》：我們應(yīng)該學(xué)習(xí)美國(guó)人民不屈不撓、一絲不茍的奮斗精神。中華民族唯有踏踏實(shí)實(shí)做事，勇敢面對(duì)自己的弱點(diǎn)，才有可能振興。

彭劍鋒認(rèn)為中國(guó)沒有哪個(gè)企業(yè)敢砸三百多億元咨詢費(fèi)，在十?dāng)?shù)年里持續(xù)去構(gòu)建一個(gè)世界級(jí)的管理體系，這是不可復(fù)制的。華為有兩個(gè)創(chuàng)新是中國(guó)企業(yè)沒法相比的。

一個(gè)是技術(shù)創(chuàng)新，每年從銷售收入里面拿出10%砸在研發(fā)上，砸在產(chǎn)品創(chuàng)新上。

另一個(gè)是管理創(chuàng)新，請(qǐng)全球三十多個(gè)咨詢公司。任總在華為的組織管理能力、管理體系上確確實(shí)實(shí)下了功夫，“先僵化、再優(yōu)化、后固化”，把西方的科學(xué)做事、中國(guó)的君子做人有效地結(jié)合在一起，中學(xué)為體，西學(xué)為用，真正把西方的方法用到了極致。

宋志平

經(jīng)過對(duì)幾種管理模式的比較，宋志平提出：“外學(xué)日本、內(nèi)學(xué)寶鋼”的口號(hào)。

日本的企業(yè)管理有三個(gè)特征：

第一，定置管理工具，物料都定置擺放，現(xiàn)場(chǎng)管理做的非常好；

第二，全民參與，日本企業(yè)管理是一個(gè)不斷完善的過程，小組工作、PDCA、TQC都是人人參與的管理。日本企業(yè)集體主義精神很強(qiáng)，人與人之間的溝通很多；

第三，管理有工法，日本企業(yè)創(chuàng)造了很多管理工法，有TQC、 5S定置管理，看板管理，零庫(kù)存等等。寶鋼也是北新學(xué)習(xí)的對(duì)象，那時(shí)候?yàn)榱送七M(jìn)工廠管理，寶鋼全套引進(jìn)新日本新日鐵公司裝備的同時(shí)，也購(gòu)買了新日鐵的管理軟件，打開的電器柜里面一塵不染。

把北新的文化總結(jié)優(yōu)化提煉為“33355”：

三寬，待人寬厚，處事寬容，環(huán)境寬松。

三力，向心力，親和力，凝聚力。

三個(gè)信心，即沒有比客戶對(duì)企業(yè)有信心更重要的事，沒有比員工對(duì)企業(yè)有信心更重要的事，沒有比投資者對(duì)企業(yè)有信心更重要的事。

五個(gè)集中，是銷售集中、采購(gòu)集中、財(cái)務(wù)集中、投資決策集中和技術(shù)集中。

五個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，是指凈利潤(rùn)、產(chǎn)品價(jià)格、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債率。

宋志平曾經(jīng)對(duì)學(xué)習(xí)日本企業(yè)的管理方法著迷，形成了八大工法，包括五集中、KPI、 零庫(kù)存、輔導(dǎo)員制、對(duì)標(biāo)優(yōu)化、價(jià)本利、核心利潤(rùn)區(qū)、市場(chǎng)競(jìng)合等。

關(guān)于分錢與共享

任正非

任正非：最大的自私是無私。在華為公司，其實(shí)是在以利他的方式利己的。

任正非也從自身的角度說過：我自己不貪圖利益，自己少要點(diǎn)、少賺點(diǎn)，那么給大家更多一點(diǎn)，這樣事情發(fā)展就會(huì)好一些。

并且還表示：華為公司的激勵(lì)制度改革，要關(guān)注到公司的每個(gè)角落，讓人人都能分享到公司成長(zhǎng)的收益。可以說在華為公司基于激勵(lì)是公司領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，任正非最關(guān)心的、員工也最關(guān)切的就是激勵(lì)。

華為公司認(rèn)為，企業(yè)成熟的標(biāo)志之一，就是談錢不傷感情，總談感情卻不談錢，終歸傷感情。

宋志平

宋志平多次提及剛到北新時(shí)的一幕場(chǎng)景：我問大家到底為什么對(duì)企業(yè)這么冷漠？他們回答說，現(xiàn)在沒有房子住，工資也好多年沒漲了，我于是提出“工資年年漲，房子年年蓋”的口號(hào)。在廠慶等節(jié)日時(shí)，掛在氣球上飄到廠區(qū)上空，我覺得這不僅是大家的要求，也是我對(duì)大家的承諾。

在北新工作時(shí)，北京市每年都要用優(yōu)惠價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)部分優(yōu)秀企業(yè)一把手，有一次獎(jiǎng)勵(lì)我一套260平方米的房子，我把房子轉(zhuǎn)給了當(dāng)時(shí)的常務(wù)副總；還有一次獎(jiǎng)勵(lì)我一套220平方米的房子，我就要求把它分成兩小套，獎(jiǎng)給企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新人員。那時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)的那些房子，其他一把手都要了，只有我一個(gè)人把這些房子當(dāng)成企業(yè)的資源分給了大家，當(dāng)時(shí)大家也覺得宋志平怪怪的，怎么能把獎(jiǎng)勵(lì)給自己的房子分給別人呢？

為什么會(huì)這樣做？我的回答是，企業(yè)的事情是大家做的，我只不過是一個(gè)領(lǐng)頭人，有好處，應(yīng)該是先考慮大家。那時(shí)候，中新集團(tuán)也實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，我當(dāng)廠長(zhǎng)的第一年，因?yàn)楣ぷ髯龅煤�，�?jiǎng)勵(lì)了我27萬元的承包獎(jiǎng)，我把27萬元的支票給了財(cái)務(wù)，說把這些錢作為基金獎(jiǎng)勵(lì)給職工，不要給我了。

無論國(guó)企民企

任正非是民企，在充分競(jìng)爭(zhēng)中闖出一條血路，通信業(yè)天下三分有其一。

宋志平雖一直在國(guó)企作為領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)，但其現(xiàn)在是中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)及上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，其也自稱國(guó)企民企有許多共通性，其研究上也得到體現(xiàn)。

兩位都是中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理突破的先行者，二者之寶貴經(jīng)驗(yàn)，均值得企業(yè)參考借鑒，都是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的不可多得的寶貴財(cái)富！