公司文化不行？領(lǐng)導(dǎo)，你只需做一件事：實(shí)事！

 

本文首發(fā)于微信公眾號：哈佛商業(yè)評論。文章內(nèi)容屬作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表和訊網(wǎng)立場。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險(xiǎn)請自擔(dān)。

　　所有人都將文化視為問題的原因和對策。當(dāng)組織陷入困境，解決的辦法通常是修復(fù)文化。

　　幾乎人人都說，通用汽車在2014年遭遇汽車召回危機(jī)后，需要做的事就是修復(fù)文化。而自召回事件以后，通用CEO瑪麗·芭拉（Mary Barra）就一直致力于創(chuàng)造“正確的環(huán)境”，來增強(qiáng)責(zé)任感，避免再次發(fā)生危機(jī)。

　　但是，我們采訪的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——曾成功領(lǐng)導(dǎo)重要變革的現(xiàn)任和前任CEO稱，文化不是讓你修復(fù)的東西。

　　在他們的經(jīng)驗(yàn)中，文化改革應(yīng)是實(shí)行新流程或結(jié)構(gòu)（比如修改過時(shí)的戰(zhàn)略或商業(yè)模式）應(yīng)對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)后得到的成果。你在做實(shí)事的同時(shí)，文化就演進(jìn)了。

下載APP 閱讀本文更深度報(bào)道

艾倫·穆拉利

　　艾倫·穆拉利于2006年執(zhí)掌福特時(shí)，公司正處在破產(chǎn)邊緣，而且自1990年以來，已經(jīng)失去了將近25%的市場份額。

　　穆拉利曾領(lǐng)導(dǎo)波音公司走出低谷，他知道如何在危機(jī)中作出艱難決定并果斷執(zhí)行。他第一次在福特開財(cái)務(wù)會時(shí)意識到，再過幾個(gè)月，公司資金就耗盡了。然而，最后穆拉利扭轉(zhuǎn)了公司的破產(chǎn)軌道：在他2014年離開之前，福特連續(xù)5年實(shí)現(xiàn)盈利，股價(jià)也大幅上漲。

　　當(dāng)時(shí)，穆拉利面臨的挑戰(zhàn)不只是財(cái)務(wù)方面的。他知道，要將福特拉回正軌，就必須加強(qiáng)管理層成員之間的協(xié)作。福特管理層是出了名的殘酷冷血而且富有攻擊性。不同部門的高管互相隱瞞信息，而非大方分享。穆拉利說，當(dāng)他接管福特時(shí)，該公司就像“一堆獨(dú)立的公司”拼湊在一起。每個(gè)部門制造的汽車都不同，針對的市場也不同，而且運(yùn)營是完全獨(dú)立的——這些因素都強(qiáng)化了“各自為營”的防衛(wèi)心態(tài)，并造成了極大的浪費(fèi)。

　　穆拉利根據(jù)自己在波音的經(jīng)驗(yàn)，要求幾個(gè)不同級別的高管定期開會，分享各自部門的最新情況。這些高管用彩色編碼系統(tǒng)（color-coded system，綠色代表很好，黃色代表要注意，紅色代表出問題了）快速并全面地評估福特在多個(gè)項(xiàng)目中的整體表現(xiàn)。

　　在公司問題最多的時(shí)候，高管小組每天都開會。穆拉利希望會議能幫助高管在問題變得棘手前就發(fā)現(xiàn)苗頭，他鼓勵(lì)高管分享想法，并彼此提供支持。穆拉利還希望培養(yǎng)個(gè)人責(zé)任感；管理者必須說明自己遇到的問題和處理問題的進(jìn)展。

　　穆拉利還制定了“一個(gè)福特”（One Ford）戰(zhàn)略，旨在通過整合福特在世界各地的部門，減少浪費(fèi)并精簡流程。他設(shè)立了生產(chǎn)、營銷和產(chǎn)品開發(fā)崗的全球主管職位，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)全球協(xié)作和簡化運(yùn)營。

　　當(dāng)所有高管都進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作且保持信息公開時(shí)，穆拉利可以輕易發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)不佳的品牌。他賣掉了幾個(gè)福特豪華汽車品牌，以便集中生產(chǎn)有發(fā)展?jié)摿Φ男⌒凸?jié)能汽車，包括嘉年華（Fiesta）和�？怂�（Focus）。福特回歸了最初的使命：為大眾生產(chǎn)高質(zhì)量汽車。

　　在改革開始時(shí)，高管們害怕提出問題，擔(dān)心同事會揪出自己的弱點(diǎn)。在最初幾次會議中，所有表格都是綠的，于是穆拉利把表格都推了回去，說：“我們過去一年失去了數(shù)十億美元，而你們現(xiàn)在告訴我公司沒問題？”最終，幾個(gè)勇敢的高管（其中一人是馬克·菲爾茲（Mark Fields），后來接替穆拉利成為福特CEO）開始公開表明自己的看法，而穆拉利也直接贊揚(yáng)了他們的坦率。最終所有高管都意識到，只有真正坦誠，才會讓大家一起共事并快速找到解決方案，他們的表格應(yīng)該反映所在部門的真實(shí)情況。

魏思樂

　　在1996年策劃了山德士（Sandoz）與汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）的合并后，魏思樂被任命為合并后新公司的首席執(zhí)行官。這家新公司就是諾華，后來成為世界上最大的制藥企業(yè)。

　　為滿足更多客戶的需要，魏思樂帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品從單一的處方藥轉(zhuǎn)為多種保健品。這一重大改革讓組織變得更復(fù)雜。

　　在魏思樂看來，領(lǐng)導(dǎo)改革應(yīng)該從培養(yǎng)最高層的目標(biāo)感開始。他和部分高管在一系列初期討論中確定了公司的愿景和目標(biāo)。其中，首要目標(biāo)——“發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和不斷給患者帶來更好的藥品”，就是直接針對拓展公司產(chǎn)品種類的挑戰(zhàn)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，魏思樂在任職期間加大了研發(fā)投入。

　　魏思樂還在會議中闡明對員工的期望。首先，員工頭腦要靈活。隨著新藥品的開發(fā)，沒人能夠預(yù)料到諾華將面臨怎樣的挑戰(zhàn)，所以團(tuán)隊(duì)必須靈活應(yīng)對任何可能出現(xiàn)的問題。此外，員工必須有責(zé)任感并把客戶的利益作為工作的出發(fā)點(diǎn)。

　　為改變員工思維模式，魏思樂在公司日益多元化的部門和產(chǎn)品小組中，設(shè)立了明確的績效評估和質(zhì)量保障指標(biāo)。隨著諾華的發(fā)展，他知道更多人需要負(fù)起管理責(zé)任，而一個(gè)良好的績效管理系統(tǒng)能幫助員工把精力放在正確的事情上�！澳氵�必須說明你不能容忍什么，”他說，“我不容忍賄賂，不會縱容公司內(nèi)部的不正之風(fēng)�！�

　　魏思樂認(rèn)為，不應(yīng)強(qiáng)迫一家還處在上升期的公司實(shí)現(xiàn)部門之間的協(xié)作和聯(lián)合。于是，他將決策權(quán)下放，賦予員工權(quán)力去做對所在部門最有利的事情。他覺得，權(quán)力下放使團(tuán)隊(duì)動(dòng)作更快捷，想法和行動(dòng)也更具創(chuàng)意。

　　“我的觀點(diǎn)是，關(guān)注外界——關(guān)注競爭和客戶，”他說，“如果你無須與他人開展合作，就不要擔(dān)心有沒有表現(xiàn)出協(xié)作精神，這會束縛住自己或放緩行動(dòng)。”

　　諾華實(shí)行新措施后，員工更注重客戶和業(yè)績�！伴_始，你必須給客戶想要的（更有效的藥品和疫苗），”魏思樂說，“接下來就可以為付出索取回報(bào)�！睂ζ髽I(yè)的每一次改革，都讓他意識到公司文化正向早期會議上制定的目標(biāo)靠近。

道格·貝克

　　道格·貝克于2004年接任工業(yè)清洗劑制造商藝康CEO。

　　當(dāng)時(shí)公司收入是40億美元，貝克大膽地把目標(biāo)定為收入翻兩倍。到2014年，他完成了大約50次收購，其中最引人矚目的是收購總部位于伊利諾伊州內(nèi)珀維爾市的水處理公司納爾科（Nalco）。藝康銷售額增長到140億美元，員工數(shù)量增加了一倍多。

　　藝康通過收購，有能力提供更多元化的產(chǎn)品和服務(wù)（特別是一站式購物），滿足客戶的清潔需要。但是，每當(dāng)藝康兼并一個(gè)新實(shí)體，復(fù)雜性就會增加。組織層級成倍增加，管理者被分派到不同的辦公室和部門中。主要決策者與客戶和其他決策者交流的時(shí)間減少。官僚作風(fēng)不斷加重，腐蝕了藝康以客戶為中心的文化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)受損。

　　貝克想重新回歸藝康的核心競爭力：客戶至上。藝康的模式是，讓客戶親自到公司來參加評估和培訓(xùn)，以此為基礎(chǔ)，為每位客戶打造個(gè)性化的產(chǎn)品及服務(wù)組合。很多客戶都和藝康合作多年，與他們保持穩(wěn)固關(guān)系至關(guān)重要。

　　貝克認(rèn)為，問題的答案是精心培訓(xùn)與客戶接觸最密切的一線員工，鼓勵(lì)他們自主做決定。他們對公司所提供產(chǎn)品和服務(wù)了解越多，就越有能力自主決定什么解決方案可以滿足客戶的需要。

　　將決策權(quán)下放似乎有風(fēng)險(xiǎn)，但貝克發(fā)現(xiàn)，用這種方法能更快地找到并修改不明智的決定。最終，管理者開始放權(quán)并信任員工——這是個(gè)巨大的文化改變。培訓(xùn)員工需要時(shí)間，而且還要隨客戶偏好和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的變化，不斷調(diào)整培訓(xùn)方案并重新評估。但最終，藝康通過培養(yǎng)一線員工責(zé)任感，維護(hù)了客戶關(guān)系。

　　貝克還強(qiáng)調(diào)了任人唯賢的管理方式，對激勵(lì)員工完成企業(yè)目標(biāo)的重要性。他說：“員工會留意誰得到晉升�！鄙�職等獎(jiǎng)勵(lì)被用來表彰公司珍視的行為類型。久而久之，貝克發(fā)現(xiàn)，公開表揚(yáng)甚至比財(cái)務(wù)激勵(lì)更重要。他指出：“你召集員工來做什么？你贊揚(yáng)什么？員工如何獲得同輩賞識？獎(jiǎng)金不是不重要，但是不會讓大家知道�！焙玫墓芾碚�，會將決策權(quán)交給與客戶面對面接觸的員工，并且在員工表現(xiàn)積極時(shí)鼓勵(lì)員工發(fā)揮帶頭作用。

　　隨著前線員工因維護(hù)客戶關(guān)系和相互協(xié)作而受到獎(jiǎng)勵(lì)，一種自主的文化開始形成了。管理層也得以騰出時(shí)間關(guān)注更宏觀的問題。若各級員工都感到自己受到信任，反過來也會更相信公司，并開始視其工作和使命（讓世界更干凈、安全和健康）為對社會的真正貢獻(xiàn)。員工在對自己工作的看法得到升華后，就能看到自己正在讓客戶的生活變得更好。

　　要記住，員工思維模式的轉(zhuǎn)變需要時(shí)間。“被收購企業(yè)的員工不會立刻就愛上新公司�！必惪苏f，“愛需要時(shí)間�！�

理查德·安德森

　　剛就任達(dá)美CEO不久，理查德·安德森就領(lǐng)導(dǎo)了達(dá)美對西北航空的收購。

　　完成收購后，達(dá)美成為世界上最大的航空公司，大概有7萬名員工。當(dāng)時(shí)兩家航空公司都正在走出破產(chǎn)保護(hù)的陰影，進(jìn)入航空業(yè)的低迷時(shí)期。

　　安德森沒有像貝克一樣，在并購后循序漸進(jìn)地進(jìn)行整合。他覺得，收購要快速而強(qiáng)勢，他沒有時(shí)間和意愿贏得員工的喜愛。“不存在平等合并這種事，”他說，“在這里，一切都由我們做主。公司總部將設(shè)在亞特蘭大，名字將是達(dá)美，而且不會有聯(lián)合品牌。我們收購的方式相當(dāng)霸道�！�

　　要在極其復(fù)雜的行業(yè)中快速整合不同系統(tǒng)、流程和人員，安德森認(rèn)為必須要給下屬領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。他堅(jiān)信，公司應(yīng)有一個(gè)沒有決策權(quán)的主席，負(fù)責(zé)監(jiān)管董事會日程和流程，還要有一個(gè)獨(dú)立處理業(yè)務(wù)的總裁�！翱偛煤臀矣型�等權(quán)威，”安德森說，“這樣一來，我們的工作量就可以變成兩倍。比如，如果我在中國跟合作伙伴談協(xié)議，那么他就可以負(fù)責(zé)收購維珍亞特蘭大航空（Virgin Atlantic）的股份�！卑驳律�還讓他的首席運(yùn)營官和首席營銷官分擔(dān)了很多責(zé)任。

　　安德森曾任西北航空CEO達(dá)3年半之久，所以對這家公司的了解比較透徹——他也十分清楚自己將在西北航空遇到的挑戰(zhàn)。西北航空工會化程度極高，在安德森看來，這會讓員工和管理層之間處于對抗?fàn)顟B(tài)，造成雙方溝通困難。管理層依靠工會了解員工需要，卻不直接與員工交流。由于管理層和員工都依靠第三方進(jìn)行交流，雙方解決問題的時(shí)間就延長了。

　　所以，進(jìn)行快速整合的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，就是與員工建立穩(wěn)固關(guān)系（在安德森明確達(dá)美是控制局面的一方之后）。于是，安德森開始設(shè)法滿足員工需要，并激勵(lì)他們?yōu)楣�司和客戶認(rèn)真服務(wù)。他決定著重滿足員工的工作要求、個(gè)人需要。達(dá)美為員工提供一流的培訓(xùn)、彈性工作時(shí)間、設(shè)備先進(jìn)且維護(hù)良好的飛機(jī)，以及舒適的員工酒店。這些福利成本并不高，特別是與航空燃料相比，但是在員工忠誠度和信任度方面得到的回報(bào)非�？捎^。

　　支付員工足夠多的報(bào)酬也很重要——高酬勞可以激勵(lì)員工積極表現(xiàn)。“你希望員工工作效率高、努力，而且把所有事都做好，”安德森說，“但作為回報(bào)，你要提供相當(dāng)完善的福利體系和薪酬體系。”達(dá)美每年都在繳稅和發(fā)放管理層薪水前，將收入的10%用于發(fā)放員工獎(jiǎng)金。兼并西北航空一年后，達(dá)美將公司股權(quán)的15%用于員工（包括飛行員、空服人員、地勤和支持人員）持股計(jì)劃。薪酬上漲，表現(xiàn)出管理層對員工的關(guān)愛，有利于進(jìn)一步構(gòu)建相互信任的文化。

　　安德森在滿足員工需要上做出的努力，似乎徹底改變了員工與管理層之間令人不安的敵對狀態(tài)。在他擔(dān)任CEO兩年后，達(dá)美員工投票決定撤銷工會（但是飛行員除外，因?yàn)樗麄兺ㄟ^工會與其他航空公司的飛行員比較，從而獲得行業(yè)影響）。如今，除中東的航空公司外，達(dá)美是惟一多數(shù)員工都未加入工會的大型航空公司。

　　員工越幸福，就越愿意留下。達(dá)美的“終生員工”文化越來越盛行，而安德森視之為好事�！拔覀児�司有很多40-45歲的員工，而且他們可能是第二或第三代員工，”他說，“但公司不存在裙帶關(guān)系的潛規(guī)則，因?yàn)槲蚁Ｍ�同一家族的�?shù)代人都在達(dá)美工作。”他的理念是，讓員工的親戚加入達(dá)美往往能提高整體忠誠度。因?yàn)檫@樣一來，新員工進(jìn)入達(dá)美時(shí)就已經(jīng)對公司有一定了解，而且對公司運(yùn)營方式的看法是正面的。

　　杰伊·洛爾施（Jay W. Lorsch） 埃米莉·麥克塔格（Emily McTague） |文杰伊·洛爾施是哈佛商學(xué)院Louis E.Kristein 教席人際關(guān)系學(xué)教授。 埃米莉·麥克塔格是哈佛商學(xué)院副研究員。劉筱薇 |譯 蔣薈蓉 |校 安健 |編輯本文有刪節(jié)，

    文章來源：微信公眾號哈佛商業(yè)評論