雷軍 | 中國企業(yè)家俱樂部理事、小米創(chuàng)始人兼CEO

4月9日上午，小米9周年員工慶典在北京舉行，雷軍攜小米眾高管出席慶賀小米9周歲生日，感謝米粉、合作伙伴、全體員工的同時還強調(diào)“未來小米會堅持做‘感動人心、價格厚道’的好產(chǎn)品，這是我們的立足之本!”隨后雷軍又發(fā)布小米公司全員信，稱“慶祝小米9歲的生日，同時吹響小米踏上創(chuàng)業(yè)第二階段的號角�！�

雷軍稱，“小米的故事開始進入第二章，我們的未來還會經(jīng)歷很多很多的改變，就像過去9年一樣，我們始終保持機敏、擁抱變化，不斷改進我們的戰(zhàn)術(shù)，變得更強大、更成熟、更穩(wěn)健�！�

雷軍也信中肯定了小米這9年取得的成績，小米公司起步從14個人、1000萬注冊資本，通過9年時間做到了如今的23000多名員工、1749億元年營業(yè)額，這九年是一段不平凡的歲月，但和我們的光榮使命相比，也僅僅是個開始。接下來的十年、二十年、三十年，乃至一百年，我們都將為了實踐小米的使命而不懈奮斗。

雷軍說，“短短9年中，小米還是做了一些事，最大的變化就是小米消滅了中國的山寨手機。”

拓展閱讀：雷軍的找人觀、用人觀、留人觀

作者 | 筆記俠整合

來源 | 筆記俠

一家企業(yè)，應該有什么樣的人才觀？

我們知道不同的企業(yè)，會用不同的方式詮釋人對于企業(yè)的意義。

馬云曾坦言，阿里第一大產(chǎn)品既不是淘寶、天貓、支付寶，也不是阿里云、菜鳥，而是員工，“我們的員工強大了，我們的產(chǎn)品自然會強大，我們的服務會做好，客戶才會滿意。”

騰訊把人力資源本身當成產(chǎn)品來運作，以產(chǎn)品管理的模式來管理人才。馬化騰說過，對于騰訊而言，業(yè)務和資金都不是最重要的，業(yè)務可以拓展和更換，資金可以吸引和調(diào)配，惟有人才是不可輕易替代的，人才是騰訊最寶貴的財富。

古人云，用人之道，貴在用其所長，避其所短。而在具體實踐中，企業(yè)究竟應該怎樣找人、用人、管人？

1

找人觀

雷軍創(chuàng)業(yè)期間極其重視人才。

在小米創(chuàng)立初期，規(guī)模小，甚至連產(chǎn)品都沒有。所以在最開始的半年，雷軍將80%的時間都用在找人上。

當時我列了一張表，一個一個的打電話，我給人打電話介紹我是誰，我想干什么事情，你能不能給我15分鐘的時間在電話里聊一聊，如果在電話里你覺得靠譜，我們能不能一起喝杯咖啡，吃個飯。當時我每天有12個小時都在招人。

回顧我當時招的一個人，在兩個月的時間里，我們跟他談了17次，而且平均每次10個小時，花了非常多的時間溝通。所以不少創(chuàng)業(yè)者跟我請教的時候，我會問你花了多大精力多少時間，你不要跟我談三顧茅廬，你能不能三十顧茅廬，只要誠意到了，這個事情一定搞得定。

傳言，錢晨就是雷軍苦心要找的那個人。

錢晨，中科院水下聲學博士，曾在摩托羅拉工作13年，從一個普通工程師，一直做到工程產(chǎn)品經(jīng)理，曾主持摩托羅A6188、A388、A388C、E680、E6、MT620等多款經(jīng)典手機的硬件研發(fā)工作。

2016年7月，微博里傳出了錘子科技CTO錢晨離職的消息，結(jié)果不言而喻。

谷歌全球副總裁、Android產(chǎn)品管理副總裁Hugo Barra，也被雷軍打動了，他也因此成了小米第一個老外副總裁。

據(jù)Hugo Barra稱，他與雷軍第一次見面是在2012年北京的一個會議晚宴上，他在那場會議上與雷軍進行了非常深入的討論，由小米總裁林斌現(xiàn)場翻譯。

Hugo Barra也曾在一次采訪中對雷軍贊不絕口，直言雷軍是其見過最有魅力的人，可以與谷歌Android創(chuàng)始人Andy Rubin相提并論。

Hugo Barra大贊雷軍對消費者的理解能力非常超前，并夸贊那次談話是一次超脫現(xiàn)實的談話。

據(jù)后來媒體報道，雷軍用了3年多的時間，說服Hugo Barra到小米工作。

在2013年8月29日上午，雷軍證實谷歌全球副總裁、Android產(chǎn)品管理副總裁Hugo Barra 將于當年十月初加盟小米，負責小米國際業(yè)務拓展，以及與谷歌Android的戰(zhàn)略合作，小米將加速國際市場的拓展。

直到2017年1月23日，Hugo Barra選擇離開了奮戰(zhàn)四年的小米國際，回到了他的第二故鄉(xiāng)——美國硅谷。

Hugo Barra在小米期間，小米給了這位海外高管極大的自主權(quán)。

小米公司聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁林斌曾表示，小米去哪些海外國家、執(zhí)行什么策略，除去必要的討論，完全由Hugo Barra決定，而小米創(chuàng)始人雷軍更是多次高調(diào)地在公開場合介紹他，并給他取了個外號叫“虎哥”。

Hugo Barra也并沒有讓小米失望，在他的領(lǐng)導下，小米大舉進軍印度、巴西等金磚國家和新加坡等華人聚集的國家和地區(qū)。

進軍印度兩年之后，該國家成為了小米在海外最大的市場，每年貢獻10億美元收入，Hugo Barra稱此般成績遠超印度歷史上的任何公司。

除了市場，Hugo Barra也幫助小米拿到了新的融資。比如2015年4月小米接受了印度塔塔集團名譽主席Ratan Tata一筆小額投資，談判過程中也有Barra的功勞。

在小米創(chuàng)辦的頭兩年，小米團隊從十四人擴張到約四百人時，整個團隊平均年齡為33歲，幾乎所有的員工來自于前Google、微軟、摩托羅拉、比亞迪、百度、金山、聯(lián)想、阿里巴巴等公司精英員工，擁有5～7年以上的工作經(jīng)驗。

值得一提的是，直到今天，雷軍幾乎每年都和7個聯(lián)合創(chuàng)始人合影，穿著一樣的文化衫，雷軍或站或坐或倚，在左右三四個人之間，這成了小米的一種文化。

▲ 雷軍和七個合伙人

雷軍找人主要看兩點：

一要最專業(yè)。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非常快。我要放心把業(yè)務交給你，你要能實打?qū)嵶龀龀煽儊怼?/SPAN>

二要最合適。主要是指要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對所做的事要極度喜歡，有共同的愿景，這樣就會有很強的驅(qū)動力。

雷軍認為，無論什么樣的企業(yè)，要想找到優(yōu)秀的人都很困難，而解決這個問題只有兩種辦法：

其一，創(chuàng)始人每天要花足夠多的時間去找人；

其二，要把現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務做好，展示公司未來的發(fā)展空間和機會，以達到筑巢引鳳的效果。

找人是天底下最難的事情，十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費時間，就不竭盡所能去找。雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100 名員工入職都是親自見面并溝通的。這樣招進來的人，都是真正干活的人，想做成一件事情，所以非常有熱情，會有一種真刀實槍的行動和執(zhí)行。

在小米剛成立的時候，所有的員工都投進了錢。雷軍說，這就是相當于給自己找了70多位老板，因為每一名員工都可以隨時去他的辦公室問他，現(xiàn)在公司發(fā)展得怎么樣了。

雷軍認為將員工變作股東，員工的創(chuàng)業(yè)心態(tài)就會自我燃燒，會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

每名員工都有主人翁意識，這才使得他們能像打了雞血一樣將熱情和激情投入到了工作之中，也讓小米在初期跑的如此之快。

小企業(yè)，尤其是在逆境時，找人確實非常煩惱，但如果找不到人，首先應該反思一下找人在自己的時間表里占了多大的比重。

2

用人觀

雷軍曾說過，企業(yè)要用最優(yōu)秀的人才，在核心人才上面，一定要不惜血本的去找。

1.打造利益共同體

有競爭力的報酬并不等于重金、高薪，雷軍當時定了一套組合方案，邀請人才加入時會給3個選擇條件：

第一，可選擇和跨國公司一樣的報酬；

第二，可選擇2/3報酬，然后拿一部分期權(quán)；

第三，可選擇1/3報酬，然后拿更多期權(quán)。

而實際情況是：有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種。

小米工資“2/3的報酬”也是不低的數(shù)字，足夠員工照顧生活，因為他們持有股票，非常樂意與創(chuàng)業(yè)公司一起奮斗，共同成長，戰(zhàn)斗力也會很足。

2.將培養(yǎng)真正落到實處

創(chuàng)業(yè)公司都很重視內(nèi)部培訓和提升，但往往做不好。雷軍覺得主要問題是沒有設置專項培訓費，人力資源部就不會當成專門的事來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。

落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業(yè)有綿綿不斷的執(zhí)行力、創(chuàng)造力。

3.用人要懂得包容

企業(yè)發(fā)展過程中，很多崗位的人都不合適。

雷軍本人最開始是做技術(shù)的，轉(zhuǎn)換成管理者的過程中，最大一個挑戰(zhàn)就是如何學會寬容。

4.要能取信于團隊

很多創(chuàng)始人會將公司當成自己的財產(chǎn)。雷軍給自己定了一原則，只要分不清，一定算自己的。

3

留人觀

小米上市后，共經(jīng)歷4次組織架構(gòu)調(diào)整，備受關(guān)注的是，第4次組織構(gòu)建調(diào)整中，小米新任命的14位正副總經(jīng)理，多以80后為主，最年長者也就只有42歲。

此前，小米創(chuàng)始人雷軍表示：“沒有老兵，沒有傳承，沒有新軍，沒有未來�！�

一直以來，小米通過三個方法來滿足人才的需求。

1.魅力型領(lǐng)導的吸引

早期吸引人才，魅力型的領(lǐng)導力是一個關(guān)鍵性的原因。

雷軍當初找一個硬件工程師，花了一天的時候和對方溝通，并且持續(xù)跟蹤了幾個月，最后人還是沒有來，因為人家很難相信你的理想。

華為在1992年以前，也是靠任正非一個一個去硬磕，去說服，讓員工去相信企業(yè)的未來。

2.靠事業(yè)來吸引人才

很多人愿意加入到朝陽企業(yè)。

小米手機是在風口發(fā)展起來的，這也是小米在創(chuàng)業(yè)早期吸引人的方式。

3.靠機制吸引人才

關(guān)于機制吸引人才，有兩個創(chuàng)新：一是合伙人機制，二是生態(tài)鏈模式。

對于生態(tài)鏈企業(yè)來說，很難靠培養(yǎng)體系培養(yǎng)人才。

對于小米來說，用生態(tài)鏈模式進行平臺賦能，加上機制的牽引，能把大量的小的生態(tài)企業(yè)吸引到小米的平臺上來。所以說，生態(tài)鏈與其說是小米的業(yè)務模式，不如說是人才模式。

21世紀最貴的是人什么？人才！

一個企業(yè)的核心是人，而人是靠組織來管理的，企業(yè)發(fā)展到一定的階段，人的思維和行動就會固化，組織也會隨之僵化。這時，即使有好的戰(zhàn)略思路，可能最終由于組織的能力跟不上，企業(yè)的戰(zhàn)略目標也不可能實現(xiàn)。

小米的聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強在《參與感》這本書說到，小米的之所以成功，總結(jié)了5點：

• 團隊第一，產(chǎn)品第二；
• 創(chuàng)始人最重要的工作之一就是找人；
• 天理即人欲：給足團隊利益，讓員工“爽”；
• 解放團隊：忘掉KPI，組織構(gòu)造扁平化；
• 讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工。

2017年9月，雷軍韓國出差。飛機上，他看了稻盛和夫的《六項精進》這本書，總結(jié)了3句話：

付出不亞于任何人的努力；認真拼命地工作；除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的經(jīng)營訣竅。

“我可能無意中使用了他說的，世界上最高明的經(jīng)營訣竅——拼命認真地工作�！�

如今，雷軍需要在業(yè)務和人的兩條線上布局未來。

小米要持續(xù)發(fā)力IoT、互聯(lián)網(wǎng)和消費升級，這些將是小米未來三五年的主要戰(zhàn)場。而業(yè)務的本質(zhì)要素還是人，雷軍把一線陣地交給年輕人，引入組織部這樣具有中國智慧的制度設計，選拔人才的同時加入對企業(yè)文化傳承的考量，這是雷軍對人才梯隊建設的方法論，也是對小米價值觀的自信和堅守。

參考資料：

1.雷軍創(chuàng)立小米時，打電話17次，只為找一個合伙人

2.雷軍怎樣尋找人才、留住人才？

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